Dashboard Ejecutivo – Proyecto Sarhua
Gobernanza · Valor · Desempeño · Cambios · Curva S · Cronograma · Riesgos · Cierre · IA
¿De qué trata el Proyecto Sarhua?
Síntesis ejecutiva de la intervención
El proyecto tiene como finalidad mejorar los servicios turísticos públicos del recurso turístico Pueblo Artesanal de Sarhua , ubicado en el distrito de Sarhua, provincia de Víctor Fajardo, departamento de Ayacucho. La intervención comprende infraestructura, equipamiento, museografía, señalización, capacitación, promoción y fortalecimiento de la gestión turística local, con el objetivo de generar mejores condiciones para que turistas nacionales, extranjeros y excursionistas puedan conocer y disfrutar adecuadamente el recurso turístico.
Objetivo Central
Resultado principal esperado
Lograr que los visitantes del Pueblo Artesanal de Sarhua reciban servicios turísticos públicos adecuados.
Valor del Proyecto
Inversión, beneficios y rentabilidad social
Responsables de Dirección
Director del Proyecto
Nombre no consignadoResponsable propuesto para integrar alcance, cronograma, costos, riesgos, comunicaciones y control de cambios.
Patrocinador / Órgano Resolutivo
Nombre no consignadoResponsable propuesto para brindar dirección estratégica, facilitar recursos y resolver decisiones escaladas.
Diagrama de Componentes del Proyecto
Mirador turístico de 845.69 m²
Ascensor · Muebles · Museografía
Gestión local · Emprendimiento
Principales Metas
Distribución Conceptual
Visualización referencial de los principales tipos de intervención.
Beneficios Cuantificados
Ciclo de Gobernanza
Monitoreo y Control del Desempeño
Indicadores Leading y Lagging
Cuadro de Indicadores
Leyenda de tipo
Leyenda de meta
| Tipo | Indicador | Fórmula | Fuente de datos | Responsable | Meta | Escenario | Frecuencia |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| LEADING | Cumplimiento de hitos próximos | (Hitos cumplidos dentro del plazo / Hitos programados para el periodo) × 100 | Cronograma maestro aprobado, actas de verificación e informes de avance | Responsable de Planificación y Control del Proyecto | ≥ 90% | 92% | Quincenal |
| LEADING | Cierre oportuno de riesgos críticos | (Riesgos críticos cerrados dentro del plazo / Riesgos críticos con vencimiento en el periodo) × 100 | Registro de riesgos, planes de respuesta y actas de seguimiento | Responsable de Riesgos del Proyecto | ≥ 90% | 86% | Mensual |
| LAGGING | SPI – desempeño del cronograma | SPI = Valor Ganado (EV) / Valor Planificado (PV) | Línea base del cronograma, valorizaciones e informe de valor ganado | Especialista de Costos y Cronograma | ≥ 0.95 | 0.97 | Mensual |
| LAGGING | Cumplimiento físico acumulado | (Avance físico ejecutado acumulado / Avance físico programado acumulado) × 100 | Informes de supervisión, metrados ejecutados y cronograma valorizado | Supervisor del Proyecto | ≥ 95% | 91% | Mensual |
Semáforo Ejecutivo
Tendencia Simulada del Desempeño
Control Integrado de Cambios
Protocolo propuesto para enfoque predictivo
Flujo de Gestión de Cambios
Solicitudes de Cambio Simuladas
SC-01 · Estabilización y drenaje
APROBARReforzar las medidas de protección frente a movimientos de masa en el centro de interpretación.
Alto
Alto
Medio
Positivo
↓
SC-02 · Ajuste de museografía
APROBAR CON CONDICIONESOptimizar contenidos interpretativos para fortalecer la identidad cultural y la experiencia del visitante.
Medio
Medio
Medio
↑
Alto
SC-03 · Incremento de señalización
RECHAZARIncrementar de 14 a 20 señalizaciones sin justificación técnica suficiente.
↑
↑
Medio
No probado
Bajo
Comité de Control de Cambios
| Sponsor | Preside |
| Project Manager | Secretaría técnica |
| Infraestructura | Análisis técnico |
| Presupuesto | Impacto económico |
| Planificación | Cronograma |
| Legal / Contrataciones | Impacto contractual |
| Municipalidad | Operación y valor |
| Supervisión | Opinión técnica |
Responsables y Gobernanza
Roles institucionales y responsabilidades propuestas
Dirección General de Estrategias Turísticas
Unidad Formuladora declarada en el Resumen Ejecutivo.
Sponsor
Facilita recursos y resuelve decisiones escaladas. Como patrocinador, aprueba los criterios y firma la aceptación formal del alcance conforme a las atribuciones aprobadas. Preside el Comité de Control de Cambios (CCB).
Project Manager
Integra las áreas de gestión y coordina el desempeño general. Controla la línea base del alcance, mantiene los criterios y la trazabilidad con apoyo de la PMO, prepara la validación y tramita cambios ante el CCB.
Municipalidad Distrital de Sarhua
Responsable de la gestión y administración del recurso turístico.
Subgerencia de Cultura, Turismo y Artesanía
Participa en promoción, capacitación y fortalecimiento turístico. Valida los contenidos culturales de la señalización y del centro de interpretación.
Supervisión Técnica
Controla calidad, avance físico y conformidad técnica. Ejecuta inspecciones y pruebas, registra observaciones y firma la verificación técnica antes de la aceptación por el Sponsor.
Equipo del Proyecto
Produce los entregables, registra los trabajos ejecutados y corrige las no conformidades. El residente de obra coordina la ejecución y reporta las ampliaciones no autorizadas junto con la Supervisión Técnica.
PMO
Apoya al Project Manager en la trazabilidad de requisitos y el control de versiones. Custodia las evidencias, archiva el acta firmada por el Sponsor y actualiza el estado del entregable a «Aceptado».
Comité de Control de Cambios (CCB)
Evalúa y aprueba, rechaza o difiere solicitudes de cambio según sus atribuciones. El Sponsor preside y responde por la decisión; el Project Manager tramita la solicitud y la Supervisión Técnica aporta la evaluación técnica. Consulta a la Municipalidad Distrital de Sarhua y a la Subgerencia de Cultura, Turismo y Artesanía según el impacto.
Para Monitorear y Controlar el Alcance y Validar el Alcance se utilizan estos mismos responsables. Project Manager corresponde a la dirección del proyecto; Sponsor, al patrocinador; Supervisión Técnica concentra la supervisión de calidad. Los roles y atribuciones de gobernanza son propuestos y requieren aprobación conforme al expediente técnico y los contratos.
Comité de Gestión de Turismo Local
Matriz RACI Simplificada
| Actividad | Sponsor | Project Manager | Supervisión Técnica | Municipalidad Distrital de Sarhua | Subgerencia de Cultura, Turismo y Artesanía | Equipo del Proyecto | PMO |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Control del cronograma | C | A/R | C | I | I | R | C |
| Control de calidad | I | A | R | I | I | C | I |
| Aprobación de cambios | A | R | C | C | C | C | R |
| Transferencia a operación | I | R | C | A | R | R | R |
| Monitorear y controlar el alcance | I | A | R | I | I | R | R |
| Verificar técnicamente los entregables | I | A | R | I | C | C | I |
| Validar y aceptar formalmente el alcance | A | R | C | C | C | C | I |
| Archivar actas y actualizar el estado de aceptación | I | A | C | I | I | I | R |
R: ejecuta · A: responde y aprueba · C: consultado · I: informado. En la aprobación de cambios, el CCB reúne al Sponsor (A), al Project Manager (R) y a la Supervisión Técnica (C); la PMO registra la decisión.
Curva S del Proyecto
Evolución acumulada del proyecto
Avance Acumulado
Lectura Ejecutiva
Cronograma del Proyecto
Plan de implementación y Gantt animado
Gantt Animado
En celular deslice horizontalmente.
Análisis · Valor ganado
Monitorear y Controlar con Análisis del Valor Ganado
Explora el desempeño del proyecto Sarhua a una fecha de corte hipotética. Selecciona paquetes para comparar su costo y avance frente al plan.
Importes acumulados al cierre del día seleccionado. Programación financiera: septiembre de 2025 a mayo de 2028 (33 meses). Cambiar de escenario modifica EV y AC; conserva el mismo presupuesto y PV para comparar el desempeño.
Ingresa una fecha de corte válida para calcular los resultados.
Valor planificado, ganado y costo real por paquete
PV = valor planificado · EV = valor ganado · AC = costo real simulado · BAC = presupuesto al completar. Todos los importes están en soles. En pantallas pequeñas, desliza las tablas horizontalmente.
| Partida / período financiero | Avance planificado | Avance reconocido simulado | BAC | PV | EV | AC | |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
Salud general del proyecto
| Ámbito analizado | BAC | PV | EV | AC | |||
|---|---|---|---|---|---|---|---|
Comparación acumulada de la selección
Las tres barras comparten la misma escala monetaria.
Salud del proyecto
Los umbrales del semáforo son criterios de esta simulación. CV positivo y CPI > 1: costo favorable. SV positivo y SPI > 1: avance favorable. Cero en las variaciones y 1 en los índices: conforme a la referencia.
Variaciones e índices de cada paquete seleccionado
| Paquete | CV = EV − AC | SV = EV − PV | CPI = EV / AC | SPI = EV / PV | Interpretación |
|---|
La comparación de costo corresponde al trabajo ejecutado al corte, no a un pronóstico del costo final. SV mide valor presupuestado, no días de retraso. Al completar todo el trabajo, SPI vuelve a 1 y no permite identificar un retraso histórico.
Método y supuestos de la simulación
Cómo se calcula PV
Se acumulan las asignaciones trimestrales. Dentro de cada trimestre se interpola con una curva S para mirador y centro; las otras partidas se distribuyen uniformemente. La suma al cierre de cada trimestre conserva la asignación presupuestada. La programación financiera se utiliza como aproximación de la línea base de desempeño, pendiente de validación contra la EDT y los criterios de avance aprobados.
Cómo se simulan EV y AC
EV utiliza el presupuesto de cada partida y su avance reconocido: progreso ponderado para obra, unidades completas para señales y capacitaciones, e hitos de 15%, 50% y 35% para adquisiciones, museografía, promoción, expediente y liquidación. Estos hitos se reconocen al alcanzar 20%, 80% y 100% del progreso simulado. Gestión, supervisión y control se modelan por nivel de esfuerzo; por sí solos no acreditan el avance físico. Las ponderaciones e igualdad de valor por unidad son supuestos.
AC se calcula independientemente del EV reconocido: 70% por producción en curso, 25% por recursos de permanencia según el plan y 5% por movilización consumida durante los primeros 20 días. Se incorporan variaciones graduales de costo. Puede existir gasto antes de la aceptación de un hito; no se contabilizan anticipos financieros como trabajo ganado ni como costo consumido. No hay un multiplicador fijo entre AC y EV.
Escenario base: las partidas de obra incorporan demoras de 14–21 días y extensiones de 6–8%; adquisiciones e hitos, demoras de 5–20 días; talleres, 0–7 días. Sobrecostos finales supuestos entre −1.5% y +7.5%, según la partida. El escenario favorable reduce las demoras al 20% y las extensiones al 25%, y resta 3.5 puntos porcentuales al costo; el adverso multiplica demoras y extensiones por 1.8 y suma 8 puntos al costo. Las demoras, incidencias y variaciones de costo son supuestos del escenario, no datos observados.
Los escenarios son deterministas: una fecha y un escenario producen siempre el mismo resultado. Las partidas no están enlazadas mediante una red contractual de precedencias; para pronosticar fechas reales se necesitan el cronograma aprobado y reportes de campo. Antes de iniciar una partida, PV, EV y AC son cero; las demoras pueden extender su finalización simulada. El total general incluye las 16 partidas; la selección suma sus importes antes de calcular índices, sin promediar índices individuales. Un denominador cero produce «No aplica».
Responsables propuestos: Project Manager interpreta el desempeño; PMO consolida costos y evidencias; Supervisión Técnica verifica el avance. Para sustituir la simulación se requieren valorizaciones fechadas, evidencias de avance aceptado y costos devengados por partida al mismo corte.
Análisis · Pronóstico
Pronóstico y eficiencia para completar
Evalúa qué eficiencia de costo necesita el trabajo restante para terminar dentro del presupuesto original y qué decisiones tomar frente a desviaciones.
Ingresa una fecha válida para calcular el pronóstico.
Eficiencia actual frente a requerida
Un CPI más alto indica mejor desempeño; un TCPI más alto indica una exigencia mayor para el trabajo pendiente. Comparar ambos permite evaluar el esfuerzo de recuperación.
Tendencia en 30 días
El EAC proyecta el costo final si continúa el CPI acumulado. No incorpora automáticamente aceleración, nuevos riesgos ni cambios de alcance. Si no existe un CPI positivo, no se extrapola. SPI no permite estimar por sí solo una fecha de terminación.
Acciones correctivas según el desempeño
| Acción | Responsables | Qué hacer | Evidencia y seguimiento |
|---|
De la recuperación a una Solicitud de Cambio
- 1. Analizar y corregir
El Project Manager y la Supervisión Técnica validan causas, avances y restricciones. El Equipo del Proyecto propone la recuperación; la PMO reestima costos pendientes. Las medidas dentro de la autoridad delegada y sin alterar la línea base se registran y se controlan.
- 2. Preparar y registrar la solicitud
Si la recuperación exige modificar una línea base o exceder atribuciones, el Project Manager documenta la justificación. La PMO asigna un ID y registra alternativas, evidencia, alcance afectado e impactos en costo, plazo, calidad, recursos, riesgos y beneficios.
- 3. Evaluar en el CCB
El Comité de Control de Cambios evalúa mantener la línea base con recuperación o aprobar una modificación justificada. El Sponsor preside y responde por la aprobación; la Supervisión Técnica aporta el análisis técnico. El CCB puede aprobar, rechazar o diferir.
- 4. Aplicar la decisión autorizada
Solo si se aprueba, el Project Manager actualiza las líneas base afectadas y los documentos contractuales que correspondan; la PMO conserva versión, fecha efectiva, BAC original y trazabilidad. Si se rechaza, se mantiene la línea base; si se difiere, se solicita información y no se ejecuta el cambio pendiente.
- 5. Comunicar y verificar
El Equipo del Proyecto ejecuta lo autorizado. La Supervisión Técnica verifica resultados y la PMO compara los siguientes cortes con la versión aplicable, conservando las desviaciones históricas y el seguimiento de beneficios.
Ver borrador de análisis para una posible Solicitud de Cambio
Resumen calculado para revisión del Project Manager. No registra ni envía una solicitud y no modifica la línea base.
Cómo interpretar TCPI y los casos especiales
TCPI(BAC) = (BAC − EV) / (BAC − AC). Mayor que 1 exige una eficiencia futura superior a la referencia; menor que 1 requiere una eficiencia inferior. La viabilidad depende de comparar esa exigencia con el CPI observado y con rendimientos demostrables, no de un umbral universal.
Si queda trabajo y BAC − AC es cero o negativo, no existe una eficiencia finita viable para cumplir el BAC con ese saldo. Si ya no queda trabajo, TCPI no aplica. Antes de iniciar, TCPI puede ser 1, pero no existe tendencia de CPI/SPI que permita evaluar la capacidad de alcanzarlo.
EAC = AC + (BAC − EV) / CPI, suponiendo que la eficiencia de costo se mantiene en el trabajo restante. Si todo el trabajo está completado, EAC equivale a AC. Un EAC superior al BAC motiva revisar alternativas; no constituye por sí mismo una aprobación ni una nueva línea base. Este submódulo conserva siempre el BAC original.
Análisis · Inteligencia Artificial
IA para Programación Dinámica y Análisis Predictivo
Propuesta de integración para anticipar restricciones de obra, conflictos de recursos y presiones de costo en Sarhua, y preparar alternativas de recuperación antes de que se deterioren los indicadores acumulados.
Cómo integraríamos las herramientas
- 1. Consolidar y validar datos
La PMO vincula cronograma, EDT, presupuesto, costos devengados, compromisos de compra, partes diarios y disponibilidad de recursos mediante ID de partida y fecha de corte. Conserva la versión de la línea base y evita sumar compromisos y devengados de una misma compra.
- 2. Detectar y predecir
Un asistente con OCR extrae incidencias de reportes para validación; modelos de regresión y clasificación estiman duración restante, costo pendiente y riesgo de incumplir hitos. Alertas de anomalías detectan cambios en productividad y consumo.
- 3. Optimizar escenarios
Un motor de programación con restricciones combina las predicciones con precedencias, calendarios y capacidades. Una simulación Monte Carlo propaga la incertidumbre hacia fechas y costo final; el asistente explica las alternativas y sus supuestos.
- 4. Revisar y controlar
Supervisión Técnica contrasta las alertas con campo. El Project Manager elige una alternativa viable; la PMO registra datos, versión del modelo y decisión. Las modificaciones de línea base siguen el control integrado de cambios.
Frecuencia propuesta: partes y disponibilidad diarios; actualización semanal del pronóstico y después de una incidencia relevante. La revisión del costo respeta el último corte contable validado. Cada alerta muestra antigüedad, cobertura y calidad de los datos.
Programación dinámica
Entradas: actividades pendientes, relaciones de precedencia, holguras, rendimientos de cuadrillas, entregas confirmadas, clima observado y restricciones de acceso.
Herramientas: predicción de duraciones más un optimizador de cronogramas sujeto a restricciones. Se recalculan los trabajos futuros conservando el avance ejecutado y las fechas reales.
Aplicación: ante una demora del ascensor, comparar adelantar trabajos independientes de museografía o acabados frente a mantener la secuencia. Solo se proponen frentes técnicamente habilitados.
Salida: programa de próximas 2–6 semanas, ruta crítica recalculada, recursos, costo incremental y rango de fechas. El Project Manager valida con Supervisión Técnica antes de instruir al Equipo del Proyecto.
Conflictos de recursos
Entradas: demanda por actividad, especialidades, equipos, turnos, capacidad y disponibilidad real; límites de jornada, seguridad y acceso.
Herramientas: detección de sobreasignaciones y optimización de recursos. La IA estima demanda y duración; el motor de restricciones descarta soluciones incompatibles con capacidades o seguridad.
Aplicación: si mirador y centro requieren la misma cuadrilla, comparar mover una tarea con holgura, reasignar un equipo competente o contratar capacidad adicional.
Salida: alternativas con impacto total en plazo, costo, fatiga y calidad. Si no existe una solución factible, se informa el conflicto al Project Manager en lugar de asignar dos veces el mismo recurso.
Simular conflictos de recursos (abre una página nueva)Prueba actividades, dependencias, capacidad y costo; compara programas calculados con recursos propios o adicionales.
Análisis predictivo
Entradas: productividad reciente, retrabajos, ausencias, tiempos de compra, precios comprometidos y cantidades por ejecutar, además de PV, EV y AC.
Herramientas: modelos de costo y duración restantes con rangos de incertidumbre; clasificación de riesgo por hito y simulación de escenarios correlacionados.
Salida: probabilidad de exceder el BAC o incumplir un hito, fechas y costos P50/P80 y principales factores. P80 representa un percentil estimado bajo los supuestos del modelo, no una garantía.
Contraste: comparar el costo final estimado con EAC por CPI y confrontar la eficiencia alcanzable con TCPI. La PMO revisa las diferencias; las predicciones no sustituyen el costo real ni el avance verificado.
Señales tempranas que miraríamos
CPI y SPI acumulados pueden ocultar un deterioro reciente. Estas reglas iniciales son umbrales propuestos para el piloto; deben calibrarse con el historial y las condiciones de cada partida.
| Señal adelantada | Alerta propuesta | Impacto que se evalúa | Revisión humana |
|---|---|---|---|
| Caída del rendimiento diario | Más de 10% bajo el rendimiento previsto durante 5 jornadas comparables. | Mayor duración restante del centro o mirador y mayor consumo de horas. | Supervisión Técnica valida cantidades, condiciones del frente y causas; el Equipo del Proyecto propone recuperación. |
| Entrega de equipos comprometida | La fecha confirmada del proveedor excede la fecha de necesidad, considerando el margen de instalación. | Consumo de holgura, cuadrillas ociosas y desplazamiento del hito. | Project Manager contrasta confirmaciones y alternativas de secuencia o abastecimiento. |
| Sobrecarga de recursos | Demanda futura mayor que la capacidad disponible de una especialidad o equipo. | Competencia entre frentes, sobretiempo y menor productividad. | Equipo del Proyecto confirma capacidades y restricciones antes de reasignar. |
| Presión de costo pendiente | Compromisos y estimación de trabajo no contratado superan el presupuesto restante, sin doble conteo. | EAC creciente aunque el CPI acumulado siga cerca de 1. | PMO concilia devengados y compromisos; Project Manager revisa alternativas. |
Ejemplo: actuar antes de que cambien las métricas
Situación ilustrativa, independiente del corte del simulador: CPI = 1.01 y SPI = 1.00 sugieren estabilidad, pero el proveedor anuncia 12 días de demora del ascensor y su instalación solo dispone de 5 días de holgura. La alerta plantea una exposición potencial de 7 días; la red completa debe confirmar el efecto sobre el hito y el cierre.
| Alternativa | Plazo | Finanzas y restricciones | Decisión |
|---|---|---|---|
| Mantener la secuencia | Evaluar posible traslado del hito y tiempos ociosos. | Estimar permanencia de recursos y efecto en costo restante. | Sirve como comparación sin intervención. |
| Adelantar trabajos independientes | Evaluar recuperación con frentes y precedencias habilitados. | Cuantificar traslados, interfaces, seguridad y calidad; no asumir costo cero. | Project Manager valida dentro de sus atribuciones si no cambia una línea base. |
| Acelerar suministro o incorporar capacidad | Simular recuperación y confirmar viabilidad con proveedor y equipo. | Comparar costo adicional y riesgo con el beneficio de plazo; verificar contratos y recursos. | Si excede atribuciones o modifica la línea base, tramitar una Solicitud de Cambio. |
La IA presenta alternativas factibles y su incertidumbre. No selecciona automáticamente la más rápida: el Project Manager compara costo, plazo, calidad, seguridad y beneficios.
Optimizar la línea base integrada sin perder el control
- Preparar una propuesta integrada
La PMO conserva la línea base vigente y genera una versión candidata. Cada alternativa vincula actividades, alcance, recursos, presupuesto por período y flujo de fondos; mantiene restricciones técnicas y compromisos contractuales.
- Validar el cambio y sus impactos
El Project Manager y la Supervisión Técnica contrastan el pronóstico con evidencias. Documentan qué cambia, por qué, alternativas descartadas y efectos en costo, plazo, calidad, riesgos y beneficios; no se aceptan estimaciones sin respaldo.
- Decidir mediante el CCB
Si corresponde cambiar la línea base, el Project Manager presenta la Solicitud de Cambio y la PMO la registra. El CCB, presidido por el Sponsor, aprueba, rechaza o difiere. Una alerta predictiva no autoriza gastar ni cambiar fechas comprometidas.
- Publicar y aprender
Solo después de la aprobación se publica la versión autorizada, con fecha efectiva y trazabilidad al BAC original. El Equipo del Proyecto ejecuta; Supervisión Técnica verifica; la PMO mide el resultado y conserva los errores del pronóstico para mejorar el modelo.
Cómo validaríamos el piloto
| Etapa | Criterio de evaluación | Responsables |
|---|---|---|
| Preparar información | Verificar fechas, IDs, unidades, costos y completitud. Si el historial es insuficiente, iniciar con reglas y escenarios explícitos; no presentar probabilidades como si hubiera un modelo validado. | PMO · Supervisión Técnica |
| Probar con cortes históricos | Entrenar con períodos anteriores y evaluar en posteriores, sin utilizar información que no existía al corte. Comparar contra el cronograma vigente, EAC por CPI y reglas simples. | PMO · Project Manager |
| Operar en modo de observación | Medir error de duración en días y de costo en soles; anticipación de alertas, falsas alarmas y desviaciones omitidas. Comprobar la cobertura real de los rangos P50/P80 y la factibilidad de las propuestas. | Project Manager · Supervisión Técnica |
| Habilitar apoyo a decisiones | Usar recomendaciones solo si mejoran la referencia y son explicables y factibles. Supervisar deterioro de precisión, cambios de contexto y datos faltantes; volver a reglas manuales si el modelo deja de ser confiable. | Project Manager · PMO |
Controles del asistente y de la información
Acceso por rol, repositorio autorizado y registro de datos, versión del modelo, explicación y persona que valida. Los documentos extraídos se revisan antes de usarlos; una instrucción contenida en un archivo no autoriza acciones. El asistente puede redactar una recomendación o borrador, pero no cambia cronogramas, contratos ni presupuestos automáticamente.
Las alertas mostrarán fecha de cálculo, horizonte, supuestos y datos faltantes. La PMO mantendrá trazabilidad desde la partida hasta la evidencia y distinguirá costo devengado, compromiso y pronóstico. El equipo puede rechazar una recomendación y registrar el motivo.
Monitoreo · Submódulo 1 de 4
Monitorear y Controlar el Alcance
Línea base y seguimiento
El Project Manager y la Supervisión Técnica compararán semanalmente los entregables de Sarhua con la EDT, su diccionario, los requisitos y el expediente técnico aprobados. Cada requisito tendrá un identificador vinculado a su paquete de trabajo, versión, responsable y evidencia de verificación. El reporte mensual consolidará las desviaciones y decisiones.
Del entregable a la validación
La ruta naranja retorna a las pruebas. Solo los entregables conformes pasan a validación del Sponsor.
Métricas clave de control
| Métrica y medición | Fuente / responsable | Frecuencia y umbral propuesto | Respuesta |
|---|---|---|---|
| Scope Creep (%) (Paquetes ejecutados con ampliaciones no autorizadas / total de paquetes ejecutados evaluados en el corte) × 100. Cada paquete se cuenta una sola vez. | EDT vigente, partes de obra y registro de cambios. Equipo del Proyecto (residente de obra) y Supervisión Técnica. | Semanal. Meta: 0%. Cualquier valor mayor que 0 activa alerta. | Detener la ampliación no autorizada y elevar solicitud de cambio al Project Manager para evaluación del Comité de Control de Cambios (CCB). |
| Estabilidad de Requisitos (%) (Requisitos de la línea base al inicio del período que no fueron modificados ni eliminados / total de requisitos de esa línea base) × 100. Las altas se reportan por separado. | Matriz de trazabilidad y comparación de versiones. Project Manager / PMO. | Mensual. Meta propuesta: ≥95%; menor a 95% requiere análisis. | Identificar causas, revisar impactos y confirmar que cada modificación tenga aprobación. |
| Verificación a la primera (%) (Entregables que pasan todas las comprobaciones en su primera inspección / entregables inspeccionados por primera vez en el período) × 100. | Listas de inspección y protocolos de ensayo. Supervisión Técnica. | Semanal. Meta propuesta: ≥95%. | Analizar defectos recurrentes, corregir y ajustar el plan de inspección. |
Si el denominador es cero se reporta “No aplica”. Estos son indicadores propuestos; no representan mediciones reales del proyecto.
Evaluación técnica de los entregables
| Herramienta | Aplicación en Sarhua | Evidencia y condición para verificar |
|---|---|---|
| Inspecciones de campo | Contrastar metrados, ubicación, materiales, acabados y señalización con planos y especificaciones aprobados. | Lista de chequeo por requisito, fotografías identificadas y acta de inspección. Todos los criterios aplicables deben cumplir. |
| Ensayos y pruebas de producto | Ensayos de materiales según el expediente y pruebas funcionales del ascensor, instalaciones y equipamiento del centro de interpretación. | Protocolos firmados, resultados y certificados aplicables; cumplimiento de las tolerancias del expediente técnico. |
| Auditorías documentales | Revisar trazabilidad de requisitos, versiones de planos, certificados, calibración y cierre de no conformidades. | Informe de auditoría y expediente completo. La Supervisión Técnica firma la verificación una vez cerradas las observaciones que impiden conformidad. |
Monitoreo · Submódulo 2 de 4
Validar el Alcance
Aceptación formal · enfoque predictivo
Se propone una validación por hitos y una recepción final. La Supervisión Técnica verifica la conformidad técnica; el Sponsor (patrocinador) acepta formalmente el alcance, sujeto a las atribuciones aprobadas para esta gobernanza propuesta. Un entregable verificado todavía requiere esta aceptación.
Criterios de Aceptación documentados
| Entregable | Criterio propuesto | Evidencia para aceptación |
|---|---|---|
| Infraestructura y accesos | Totalidad de partidas y metrados del hito conforme a la EDT y planos vigentes; ensayos conformes a las especificaciones del expediente. | Planos conforme a obra, protocolos, metrados y acta de verificación. |
| Ascensor e instalaciones | Todas las pruebas funcionales y de seguridad exigidas por las especificaciones aprobadas superadas; documentación de operación y mantenimiento entregada. | Protocolos de puesta en marcha, certificados aplicables, manuales y registro de capacitación. |
| Señalización y centro de interpretación | Cantidad, ubicación, contenidos culturales y equipamiento conformes a los diseños aprobados; validación de contenidos con la Subgerencia de Cultura, Turismo y Artesanía. | Inventario, registro fotográfico, fichas aprobadas y prueba de funcionamiento. |
| Transferencia final | Todos los entregables comprometidos verificados; sin no conformidades abiertas que impidan aceptación; expediente de cierre y capacitación completos. | Matriz de trazabilidad cerrada, dossier de calidad y acta de recepción firmada. |
Antes de ejecutar, el Project Manager documentará y el Sponsor aprobará por entregable: ID del requisito, criterio medible, tolerancia del expediente, método de prueba, evidencia, responsable y firmante. Los valores técnicos definitivos se tomarán del expediente y contrato aprobados.
Proceso de validación
- Preparar: el Project Manager reúne entregables verificados, matriz de criterios y dossier de evidencias.
- Revisar: el Project Manager convoca al Sponsor, la Supervisión Técnica y el Equipo del Proyecto para una inspección conjunta y demostración funcional.
- Contrastar: la Supervisión Técnica registra el cumplimiento de cada criterio; el Equipo del Proyecto atiende las observaciones con responsable y fecha de atención, bajo coordinación del Project Manager.
- Decidir: el Sponsor firma el acta de aceptación con entregables, versión, fecha y evidencias; si rechaza, se documentan motivos y se programa una nueva validación tras corregir.
- Cerrar: la PMO archiva el acta y actualiza el estado a “Aceptado”, habilitando la transferencia del hito según lo acordado.
- 1Preparar
Entregables verificados y evidencias
Project Manager - 2Revisar
Inspección conjunta y demostración
Project Manager · Sponsor · Supervisión Técnica · Equipo del Proyecto - 3Contrastar
Criterios y observaciones documentados
Supervisión Técnica · Equipo del Proyecto - 4Decidir
Aceptación formal o rechazo motivado
Sponsor - 5Cerrar
Acta archivada y estado «Aceptado»
PMO
Monitoreo · Submódulo 3 de 4
Integración del Alcance con el Control de Cambios
Cuando falla una inspección
El supervisor registra una no conformidad con requisito incumplido, evidencia, causa y responsable. El entregable permanece sin verificar y se contiene el trabajo afectado. Si la reparación restituye las especificaciones vigentes y está dentro de la autoridad delegada, se autoriza la corrección, se ejecuta y se repiten las pruebas. Si requiere modificar una línea base, contrato o excede la autoridad delegada, el director tramita una solicitud ante el CCB antes de ejecutar el cambio.
Cuando el cliente solicita modificaciones
La PMO registra la solicitud con ID, solicitante, justificación, requisitos y paquetes EDT afectados. Una petición verbal o una observación de recepción no autoriza ampliar el alcance. El equipo estima impacto en costo, plazo, calidad, recursos, riesgos y beneficios, además de alternativas y recomendación para el CCB.
Conexión con el Control Integrado de Cambios
De la solicitud a la decisión del CCB
Solo la aprobación del CCB habilita actualizar la línea base y ejecutar el cambio. Tras verificar, el entregable pasa a validación del cliente.
El CCB aprueba, rechaza o difiere la solicitud según sus atribuciones. La decisión queda registrada y comunicada. Solo una aprobación habilita actualizar la EDT, requisitos, presupuesto, cronograma y documentos contractuales que correspondan. Los cambios rechazados no se ejecutan; los diferidos permanecen pendientes. Tras implementar un cambio aprobado, el supervisor verifica y el cliente valida el entregable contra la nueva versión autorizada.
Trazabilidad para evitar Scope Creep
Cadena de evidencias del cambio
Las pruebas deben ser conformes antes de aceptar; si fallan, se corrige y reinspecciona. Las solicitudes rechazadas o diferidas conservan su acta, sin generar una orden de ejecución.
El director revisará semanalmente que ningún trabajo adicional se ejecute sin autorización y que cada cambio cerrado conserve sus evidencias de verificación y aceptación.
Monitoreo · Submódulo 4 de 4
IA para la Gestión de Calidad y Alcance
Propuesta de integración de IA
Se plantean dos usos complementarios: detección temprana de defectos o variaciones y automatización de borradores de informes de calidad. La integración operativa está propuesta. El botón Simular abre un laboratorio local de análisis predictivo con datos de ejemplo o un historial CSV; la automatización de informes permanece como propuesta.
Análisis predictivo de calidad y alcance
Datos: historial de no conformidades, resultados de ensayos, avance por paquete EDT, cambios aprobados y reincidencia por tipo de trabajo. La PMO consolidará registros con fecha, versión y evidencia.
Herramienta propuesta: un modelo de clasificación o detección de anomalías en el entorno de analítica del proyecto priorizará semanalmente paquetes con mayor riesgo de defecto o variación. El supervisor contrastará la alerta con inspecciones de campo y definirá acciones preventivas.
Evaluación: probar con períodos históricos posteriores a los usados para entrenar; medir precisión de alertas, defectos detectados y anticipación en días. Si no hay historial suficiente, iniciar con reglas de control y recopilar datos antes de entrenar.
SimularAutomatización de informes y apoyo a pruebas
Herramientas propuestas: OCR para extraer resultados de protocolos y un asistente de lenguaje conectado al repositorio documental autorizado para redactar informes semanales con requisitos, resultados, desviaciones y enlaces a evidencias.
El asistente propondrá listas de inspección y casos de prueba a partir de las especificaciones vigentes. El especialista aprobará cada criterio; los ensayos físicos y las pruebas de seguridad serán ejecutados por personal competente.
Evaluación: comparar el tiempo de preparación por informe con la línea base manual y medir la proporción de afirmaciones respaldadas por evidencia y correcciones del revisor antes de publicar.
Flujo de revisión y responsabilidad
La PMO controla accesos y registra fuentes, versión del modelo y revisión humana. La IA no firma entregables verificados, no acepta productos ni aprueba cambios de alcance. Las alertas confirmadas alimentarán inspecciones o solicitudes al CCB cuando corresponda.
Gestión de Recursos
Disponibilidad, adquisición y control de recursos críticos alineados al cronograma y presupuesto.
Recursos críticos identificados
Filtre la matriz por naturaleza del recurso.
Maquinaria de obra, izaje y transporte
CRÍTICOEquipos para movimiento, construcción y traslado en una zona con restricciones logísticas.
Ascensor y equipos electromecánicos
CRÍTICOSuministro especializado, instalación, pruebas, garantía y capacitación operativa.
Concreto, acero y sistema de drenaje
CRÍTICOMateriales estructurales y de estabilización vinculados al mirador y centro de interpretación.
Señalización y acabados culturales
ALTOCatorce señalizaciones, acabados y elementos compatibles con la identidad artesanal de Sarhua.
Museografía, mobiliario y equipamiento
CRÍTICOBienes de plazo largo que condicionan la operatividad del centro de interpretación.
PMIS, repositorio documental y conectividad
ALTOPlataforma para cronograma, costos, riesgos, control documental y reportes desde campo.
Proceso para Adquirir Recursos
Las adquisiciones se programan con anticipación respecto de la fecha de necesidad del cronograma.
Matriz de adquisición
| Decisión | Aplicación | Responsable | Documento de control |
|---|---|---|---|
| INTERNO | Repositorio, equipos disponibles y soporte PMO/TI | Director del proyecto | Asignación y calendario de recursos |
| COMPRA | Materiales, señalización, ascensor y equipamiento | Logística / Contrataciones | Plan de adquisiciones, OC y contrato |
| ALQUILER | Maquinaria, transporte e izaje temporal | Contratista / Residente | Orden de servicio y parte diario |
Criterios de oportunidad
Monitoreo y Control de Recursos
Comparación simulada del uso real frente al plan aprobado. Corte ilustrativo: agosto de 2026.
| Recurso / indicador | Unidad | Plan | Real | Variación | Estado | Fuente | Responsable | Acción de control |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Disponibilidad oportuna | % | 100% | 96% | -4 pp | ATENCIÓN | Calendario y actas de recepción | Planificación / Logística | Expeditar recursos de ruta crítica |
| Maquinaria utilizada | horas | 480 | 455 | -25 h | CONTROLADO | Partes diarios y horómetros | Residente de obra | Reprogramar horas no utilizadas |
| Concreto y acero consumido | % del lote | 68% | 72% | +4 pp | ATENCIÓN | Kardex, guías y metrados | Almacén / Supervisor | Verificar merma y rendimiento |
| Costo de recursos acumulado | S/ simulado | 1,850,000 | 1,901,800 | +2.8% | ATENCIÓN | ERP, órdenes y valorizaciones | Costos / Presupuesto | Analizar causa y pronóstico EAC |
| Disponibilidad del PMIS | % | 99% | 99.5% | +0.5 pp | CONTROLADO | Registro de servicio TI | PMO / TI | Mantener respaldo semanal |
Fórmulas de control
VR = Uso real − Uso planificado
DP = ((Real − Plan) / Plan) × 100
DO = (Recursos disponibles en fecha / Recursos requeridos) × 100
Ciclo y umbrales de control
| VERDE | Desviación ≤ 3% | Control rutinario semanal |
| AMARILLO | >3% y ≤7% | Análisis causal y acción correctiva |
| ROJO | >7% o afecta ruta crítica | Escalar al director/CCB |
Estrategias para Liderar y Desarrollar al Equipo
Visión compartida, claridad de roles, autonomía responsable y gestión constructiva de conflictos.
Visión movilizadora
Entregar servicios turísticos seguros, funcionales y culturalmente pertinentes para Sarhua, tomando decisiones oportunas con información visible y responsabilidad compartida sobre el valor, no solo sobre las tareas.
Cuatro pilares de implementación
Brindar visión
Traducir el objetivo del proyecto en resultados trimestrales; abrir cada reunión con el valor esperado, el hito vigente y las restricciones prioritarias.
Asignar roles
Publicar una matriz RACI por entregable, un único responsable final y suplentes para funciones críticas. Revisarla ante cada cambio de alcance.
Propiedad compartida
Trabajar con metas comunes de plazo, calidad y valor; realizar revisiones cruzadas y retrospectivas sin culpa sobre resultados colectivos.
Empoderar
Delegar decisiones dentro de umbrales definidos, entregar información de costo y riesgo, y respaldar decisiones reversibles tomadas de buena fe.
Roles para activar la estrategia
| Rol | Responsabilidad específica | Decisiones habilitadas | Rendición de cuentas |
|---|---|---|---|
| Sponsor / Órgano ejecutor | Comunicar propósito, remover impedimentos organizacionales y proteger beneficios. | Prioridades, tolerancias y escalamiento. | Comité de gobernanza mensual. |
| Director del proyecto | Integrar al equipo, delegar, facilitar conflictos y asegurar decisiones trazables. | Dentro de líneas base y tolerancias aprobadas. | Dashboard y revisión semanal. |
| Líderes de componente | Convertir resultados en paquetes de trabajo y coordinar interfaces. | Secuencia operativa y asignación diaria. | Compromisos y tablero visual. |
| Equipo multidisciplinario | Estimar, ejecutar, alertar desviaciones y proponer soluciones. | Decisiones técnicas reversibles dentro de estándares. | Revisión entre pares y evidencia. |
| Facilitador PMO | Custodiar acuerdos, métricas, lecciones y dinámicas de mejora. | Convocar retrospectivas y activar alertas. | Registro de decisiones y acciones. |
Niveles de autonomía
Decisión reversible, sin impacto en línea base, seguridad o contrato. El equipo registra e informa.
Afecta interfaces o consume reserva operativa. El líder consulta a especialistas y decide.
Afecta alcance, costo, plazo, seguridad, patrimonio o contrato. El equipo analiza y eleva al director/CCB.
Toda decisión bloqueada debe resolverse o escalarse en un máximo de 48 horas.
Acciones para fomentar shared ownership
Descomponer hitos con quienes ejecutarán el trabajo y obtener compromisos explícitos, no asignaciones unilaterales.
Mostrar responsable, fecha, dependencia, evidencia y estado; revisar bloqueos diariamente durante fases críticas.
Cada entregable crítico recibe revisión de otra disciplina para anticipar problemas de interfaz.
Alternar la conducción de reuniones y retrospectivas para distribuir voz y liderazgo.
Registrar contexto, opciones, responsable y motivo; comunicar qué sugerencias se adoptaron y por qué.
Evaluar al equipo por seguridad, hitos, calidad y valor integral, evitando optimizar componentes de forma aislada.
Protocolo de gestión de conflictos
La colaboración y resolución de problemas es la técnica preferida; las demás se aplican según urgencia e impacto.
| Técnica | Cuándo utilizarla | Aplicación concreta | Límite |
|---|---|---|---|
| COLABORAR | Temas complejos con tiempo disponible y relación de largo plazo. | Separar posiciones de intereses, revisar datos y construir una solución integradora. | Primera opción para conflictos técnicos. |
| COMPROMETER | Objetivos igualmente importantes y plazo limitado. | Negociar concesiones equilibradas, documentar el acuerdo y revisar sus efectos. | No comprometer seguridad, calidad obligatoria ni legalidad. |
| ACOMODAR | El asunto es más importante para la otra parte o preserva una relación clave. | Ceder de forma consciente y registrar la razón. | No usar repetidamente con el mismo actor. |
| SUAVIZAR / RETIRARSE | Se requiere enfriamiento, faltan datos o el asunto es de bajo impacto. | Pausar con fecha de retorno y recopilar evidencia. | Nunca dejar el conflicto sin responsable ni plazo. |
| DIRIGIR | Emergencia de seguridad, cumplimiento o riesgo inmediato. | El responsable autorizado decide, comunica y revisa posteriormente. | Uso excepcional; realizar retrospectiva. |
Desarrollo, coaching y reconocimiento
| Práctica | Acción | Frecuencia | Responsable |
|---|---|---|---|
| Coaching individual | Conversaciones GROW: meta, realidad, opciones y compromiso. | Mensual y ante brechas | Director / líder de componente |
| Mentoría entre pares | Vincular especialistas para transferencia técnica y cobertura de suplencias. | Quincenal | Líderes técnicos |
| Retrospectiva | Conservar, mejorar y experimentar; asignar una mejora medible. | Al cierre de hito | PMO / facilitador rotativo |
| Reconocimiento | Destacar conducta vinculada con valor, colaboración, seguridad o anticipación. | Semanal y por hito | Director / Sponsor |
| Aprendizaje focalizado | Microtalleres según errores, riesgos y necesidades del siguiente periodo. | Mensual | Especialista designado |
Indicadores de efectividad
Valores ilustrativos para demostrar el seguimiento; deben levantarse mediante encuestas breves, registro de decisiones y log de conflictos.
Herramientas para la Gestión Diaria del Equipo
Esquema tecnológico para colaboración virtual, automatización e inteligencia de carga de trabajo.
Principio de diseño: una sola fuente de verdad
Cada dato se registra una vez, en el sistema que le corresponde, y se reutiliza mediante automatizaciones. Teams concentra la experiencia diaria; SharePoint conserva documentos y listas; Planner administra compromisos; Power Automate mueve la información; Power BI muestra desempeño; la IA recomienda, pero las personas aprueban.
Arquitectura tecnológica propuesta
Plataformas para colaboración virtual
| Plataforma | Uso diario | Estructura propuesta | Regla operativa |
|---|---|---|---|
| Teams | Coordinación, reuniones y decisiones rápidas. | Canales: Dirección, Obra, Supervisión, Turismo, Riesgos y CCB. | Las decisiones se resumen y enlazan a su registro formal. |
| SharePoint | Repositorio oficial y control de versiones. | Bibliotecas por entregable con metadatos, permisos y aprobación. | No enviar copias finales por chat o correo. |
| Microsoft Lists | Riesgos, acuerdos, cambios, recursos e incidencias. | Identificador, responsable, fecha, estado, evidencia y trazabilidad. | Cada compromiso debe tener propietario y vencimiento. |
| Planner | Trabajo semanal y compromisos de reunión. | Planes por componente; etiquetas por prioridad y ruta crítica. | No asignar sin capacidad disponible ni criterio de terminado. |
| Power BI | Indicadores ejecutivos y tendencias. | Vistas por dirección, componente, responsable y periodo. | Actualizar desde fuentes gobernadas, no hojas paralelas. |
Ritmo digital diario
Bot en Teams publica hitos, tareas vencidas, riesgos y disponibilidad de recursos.
Responsables actualizan avance, evidencias y bloqueos desde formulario móvil.
La IA identifica sobrecargas y propone reasignaciones para validación del líder.
Se genera resumen de decisiones, pendientes y alertas del siguiente día.
Automatizaciones con IA
Cada automatización produce una propuesta trazable; las modificaciones de compromiso, recursos o líneas base requieren confirmación.
Programación de actividades
Lee dependencias, calendarios y restricciones; propone fecha y responsable. El líder confirma antes de crear la tarea en Planner.
PROPUESTA + APROBACIÓNRecordatorios inteligentes
Prioriza por criticidad, atraso y proximidad; envía aviso en Teams 72 y 24 horas antes, y escala vencidos.
AUTOMÁTICOAsignación por carga
Calcula capacidad, competencias, ausencias y tareas activas; recomienda la persona con menor saturación compatible.
RECOMENDACIÓNReuniones y acuerdos
Resume transcripciones, extrae acuerdos, responsables y fechas; solicita validación antes de registrar compromisos.
IA + HUMANOAlertas predictivas
Cruza avance, tareas, recursos y riesgos para advertir posibles atrasos o sobrecostos y explicar las variables influyentes.
MONITOREOControl documental
Clasifica archivos, sugiere metadatos, detecta duplicados y envía documentos al flujo de revisión correspondiente.
ASISTIDOMotor de asignación basado en carga
CI = (Horas comprometidas / Horas disponibles) × 100
PA = 40% competencia + 25% disponibilidad + 20% continuidad + 15% ubicación
| Rango | Lectura | Acción |
|---|---|---|
| ≤80% | Capacidad disponible | Puede recibir trabajo compatible. |
| 81–100% | Carga alta | Asignar solo tareas críticas y revisar prioridades. |
| >100% | Sobrecarga | Reprogramar, dividir o reasignar con aprobación. |
Controles de gobernanza de IA
Catálogo de flujos propuestos
| Disparador | Flujo automático | Salida | Control humano | Indicador |
|---|---|---|---|---|
| Nueva acta o transcripción | IA extrae acuerdos → Power Automate prepara tareas. | Borrador en Planner y registro en Lists. | Secretaría técnica valida. | % acuerdos registrados <24 h |
| Tarea vence en 72/24 h | Consulta estado y envía tarjeta adaptativa en Teams. | Recordatorio con acción directa. | Responsable confirma o reprograma. | % vencimientos evitados |
| Carga supera 100% | IA identifica alternativas compatibles y simula impacto. | Ranking de reasignación. | Líder acepta o rechaza. | Horas de sobrecarga |
| Documento nuevo/modificado | Clasifica, aplica metadatos y activa aprobación. | Versión controlada en SharePoint. | Revisor aprueba firma/publicación. | Tiempo del ciclo documental |
| Actualización diaria de avance | Compara plan-real y genera explicación de excepciones. | Alerta y resumen en Power BI/Teams. | Planificación valida la causa. | Tiempo de detección |
Hoja de ruta de implementación
Gobierno, Teams, SharePoint y Lists
Planner, recordatorios y aprobaciones
Power BI y piloto de IA
Medición, ajuste y escalamiento
Criterios de éxito
Análisis de Sentimiento del Equipo
Lectura demostrativa de reuniones y chats colaborativos para identificar alineamiento, neutralidad y posibles tensiones.
Reuniones y chats colaborativos
Seleccione una conversación para consultar su análisis individual.
| Tipo | Asunto / canal | Fecha | Miembros del equipo | Estado del análisis | Acción |
|---|
Uso responsable del resultado
Señales orientativas
Gestión de Riesgos
Matriz de probabilidad e impacto
Matriz de Calor
Leyenda
Ambos riesgos se ubican en:
Probabilidad Alta +
Impacto Moderado
Registro de Riesgos
| ID | Riesgo | Elemento | Probabilidad | Impacto | Respuesta |
|---|---|---|---|---|---|
| R-01 | Desprendimiento de piedras o lodos por movimientos de masa. | Centro de Interpretación | ALTA | MODERADO | Mitigar |
| R-02 | Movimientos de masa próximos a señalizaciones y laderas. | Señalización Turística | ALTA | MODERADO | Mitigar |
Medidas de Mitigación
Cierre del Proyecto
Criterios de salida, transferencia y conocimiento
Avance del Cierre
Lista de Verificación
Confirmación de Entrega de Valor
Infraestructura, señalización, equipamiento y capacitación terminados.
Servicios turísticos operativos y utilizables.
Mejor experiencia turística y desarrollo económico local.
Inteligencia Artificial aplicada al Proyecto
Monitoreo predictivo y automatización
Monitoreo Predictivo
- Detección temprana de atrasos.
- Análisis de ruta crítica.
- Predicción de desviaciones.
- Priorización de riesgos.
- Alertas de SPI.
- Identificación de tendencias.
Automatización de Reportes
- Informes ejecutivos.
- Minutas de reuniones.
- Extracción de acuerdos.
- Seguimiento de compromisos.
- Resumen de cambios.
- Lecciones aprendidas.
Arquitectura de IA
Potencial de Reducción de Esfuerzo
Human in the Loop
La aprobación de cambios, aceptación de entregables, decisiones contractuales y cierre continúan bajo responsabilidad humana.
Gestión de Reportes
Registro y administración de comunicaciones del proyecto
Reportes registrados
Los datos se almacenan localmente en este navegador.
| Asunto | Descripción | Interesados | Adjuntos | Actualización | Acciones |
|---|
Agenda de Comunicaciones
Programación y seguimiento de reuniones del proyecto.
Reuniones programadas
Listado completo de la agenda de reuniones.
| Fecha | Asunto | Descripción | Interesados | Adjuntos | Acciones |
|---|
Análisis de reunión
Cargar transcripción
Adjunte la transcripción para generar el reporte simulado.